湘水之珠 教育 如何提高自己的企业管理水平?

如何提高自己的企业管理水平?

您好。企业管理是一个非常复杂的问题,对于问题“如何提高自己的管理水平”这个概念也是比较模糊的,因为一个企业不可能是一个部门,每个部门问题的侧重点都是不一样的。所以我将企业常见的部门进行分类,然后提供您一些可靠的管理工具,希望这些工具可以帮助到您。

我将企业常见的管理分为8个大类,分别是企业组织管理、企业战略管理、企业人事管理、企业生产管理、企业质量管理、企业营销管理、企业财务管理、企业能力管理。(企业财务管理并非我的专业,不想糊弄大家)

一.企业组织管理:组织扁平化

1.概念:企业管理组织是根据管理的要求,将企业的生产行政指挥系统,按分工协作的原则划分,并且对各个管理层次或环节明确规定其职责、权限、义务和信息沟通方式,同时相应地配置一定数量和能力的管理人员。企业组织的合理性也决定了企业的办事效率。

2.如何操作呢?

(1)分析企业正在实行的组织结构和工作流程

(2)减少企业内部的管理层级

(3)压缩职能部门和机构

(4)裁减冗员

二.企业战略管理:7S模型1.7S模型

(1)概念:7s模型是在综合考虑企业发展各方面的情况下得出的促进企业发展的战略工具。在7S模型中,战略、结构和制度是企业成功的“硬件”;作风、员工、技能和共同价值观是企业成功的“软件”;

(2)硬件分析:战略、结构、制度

(3)软件分析:作风、员工、技能、共同价值观

(4)案例分析:某银行

2.SWOT分析

(1)概念:是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中,s代表strength(优势),w代表weakness(弱势),o代表opportunity(机会),t代表threat(威胁),其中,s、w是内部因素,o、t是外部因素。

(2)分析步骤

a.罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。

b.优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。

c.对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

三.企业人事管理:平衡计分法

1.概念:平衡计分法是一种更加全面的整体方法来评价绩效的。平衡计分法最突出的特点是:将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。

2.举例(这是曾经给一家连锁咖啡店做的层级绩效职责)

四.企业生产管理:7S现场管理

1.概念:开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动,称为7S现场管理;

2.作用:

(1)保障产品质量;

(2)减少现场浪费;

(3)提高工作效率;

(4)保证生产交期;

(5)确保员工安全;

(6)提高员工士气;

五.企业质量管理:QC七大手法

1.概念: 品管七大手法是常用的统计管理方法,又称为初级统计管理方法。它主要包括控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、层别法、散布图等所谓的QC七工具

2.内容

3.举例:QC七大手法绩效表格

六.企业营销模型:波士顿矩阵(针对产品类)

1.概念:波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、[1] 、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力;

2.运用

(1)发展

以提高经营单位的相对市场占有率为目标.甚至不惜放弃短期收益。要使问题类业务想尽快成为“明星”,就要增加资金投入。

(2)保持

投资维持现状,目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标,以使它们产生更多的收益。

(3)收割

这种战略主要是为了获得短期收益,目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。

(4)放弃

目标在于清理和撤销某些业务,减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整,以使其投资组合趋于合理。

七.企业员工能力管理1.有效沟通:六顶思考帽

(1)概念:六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式,或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具,避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”,而非 “本身是什么”,是寻求一条向前发展的路,而不是争论谁对谁错。运用德博诺的六顶思考帽,将会使混乱的思考变得更清晰,使团体中无意义的争论变成集思广益的创造,使每个人变得富有创造性。

(2)内容:

白色思考帽

白色是中立而客观的。戴上白色思考帽,人们思考的是关注客观的事实和数据。绿色思考帽

绿色代表茵茵芳草,象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。黄色思考帽

黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽,人们从正面考虑问题,表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。黑色思考帽

戴上黑色思考帽,人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法,合乎逻辑的进行批判,尽情发表负面的意见,找出逻辑上的错误。红色思考帽

红色是情感的色彩。戴上红色思考帽,人们可以表现自己的情绪,人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。蓝色思考帽

蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序,它规划和管理整个思考过程,并负责做出结论。(3)实际使用:(企业会议、上级沟通)

下面是一个六顶思考帽在会议中的典型的应用步骤:

1、陈述问题(白帽);

2、提出解决问题的方案(绿帽);

3、评估该方案的优点(黄帽);

4、列举该方案的缺点(黑帽);

5、对该方案进行直觉判断(红帽);

6、总结陈述,做出决策(蓝帽)。

2.解决问题:麦肯锡解决问题工具

步骤一:清晰地陈述要解决的问题

清晰地陈述问题的特点:

· 一个主导性的问题或坚定的假设

· 具体,不笼统

· 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)

· 可行动的

· 以决策者下一步所需的行动为重点

步骤二:分析问题

切勿低估团队合作对解决问题的价值

步骤三:去掉所有非关键问题!

步骤四:制定详细的工作计划

工作计划的最佳做法:

· 提早:不要等待数据搜集完毕才开始工作

· 经常:随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划

· 具体:具体分析,寻找具体来源

· 综合:同项目小组成员一起检测,尝试其他假设

· 里程碑:有序地工作,使用80/20方法按时交付

步骤五:进行关键分析

需遵循的原则:

· 以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题?”

· 经常反复地进行假设和数据分析,不要绕圈子

· 尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性计划之类的工具

· 仔细分析之前估算其重要性,开阔视野,不要「见树不见林」

· 使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖

· 从专家那里得到数据,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向

· 对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计

· 对困难有所准备,勇于创新

步骤六:综合分析调查结果,并建立论

步骤七:说故事(陈述来龙去脉)

准备故事图解:画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

1. 发现问题,并将问题分类

2. 将问题转化成具体的课题

3. 找出解决课题的替代方案

4. 运用适合的标准,评估每项替代方案

5. 选出最佳的解决方案,并采取行动

最后,要想提升企业的管理水平,最终还是要看是哪里出现问题了,才能“对症下药”。

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一说起管理能力,很多人可能会想到目标、计划、检查、绩效、奖罚等。这只是管理手段,并不是管理能力!管理手段是管理的“术”,而一个企业领导者真正的管理能力是“道”。术自然有分工负责的人去做,领导者的眼睛不能盯着“术”,而应该放在追求“道”上。

企业领导的高级形式是“道商”,而不是“经商”。任正非给华为高管推荐了一篇“无为而治”的文章,就是靠“道”来治企。马云也曾经说过,法家治理基层,儒家治理中层,道家治理高层。所以说,一个优秀的企业领导,不是靠术却约束人,而是靠道去影响人。

怎么理解“道”,如何通过“道”来提升自己的管理能力呢?

一,自律。曾国藩一不会武功,二不会打仗,为什么能统帅湘军几十万人马,因为他是以“道”治军。曾国藩说“身先足以率人,律己足以服人”。一个领导者,严于律己,宽以待人,能没有领导力吗?

二,文化。一个领导者最大的任务就是建立起企业的文化和价值观体系。马云说,价值观体系是一个企业的管理基础。这必须是领导者亲自抓的。用文化去引导人远比用制度去约束人效果要好的多。

三,用人。一个人的管理幅度就那么大,不可能面面俱到。要想企业健康发展,老板一项重用任务就是“会用人”。会用人的前提是有胸襟,也就是能够容人之短。正如德鲁克说“领导者要用人所长,至于他的短处,那就交给上帝去管吧。”

四,决策。冯仑说过一句话,什么是老板?老板只有三件事,一,这事该不该办。二,交给谁去办。三,他办错了,你要承担责任。所以说,领导者最核心的工作就是决策。

五,分钱。分钱分的好,团队的氛围和执行力肯定好。一个肯分钱,而且会分钱的领导,永远不会缺乏追随者。创业的时候,老板喝汤,员工也喝汤。企业挣钱了,老板吃肉,员工还喝汤,给员工讲多少情怀也没用。

六,担责。除了冯仑之外,马云也曾经说过,什么时候你是ceo?一是需要你拍板的时候你是CEO,二是出了问题需要担责的时候你是CEO。一个“有道”的领导,会勇于承担责任,而不是追究别人的责任。

如果做到上述六点,你就是一个外行,照样把内行领导的服服帖帖。

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